Hva er forskjellen på en markedsanalyse i byen og i distriktet?

Er by og distrikt det riktige skillet?

Delvis. En kommune langs E18 med industri, pendlere og kurshotell kan ha et marked som ligner byens. Et lite fjellsted uten hverdagstrafikk kan ha et helt annet utgangspunkt, selv om begge regnes som distrikt.

Det avgjørende er derfor ikke geografien i seg selv, men om du skal ta en del av en etterspørsel som allerede finnes, eller om du må skape en ny.

Tradisjonelle markedsanalyser er gode på det første. De måler markedets størrelse, ser på statistikk, sammenligner priser, kartlegger konkurrenter og regner på belegg. Men når en vesentlig del av etterspørselen må skapes, trenger vi mer enn historiske markedsdata.

Hva har stedet som kan skape etterspørsel?

I mange distriktsprosjekter finnes ikke nødvendigvis gjestestrømmen ennå. Men ressursene finnes: naturen, maten, historiene, menneskene, kulturarven og lokale særpreg.

Oppgaven blir å finne ut hvilke av disse ressursene som kan utvikles til noe som gir bestemte målgrupper en grunn til å reise dit – og en grunn til å betale.

Det er her markedsanalyse og konseptutvikling møtes. Analysen må både kartlegge markedet og ressursgrunnlaget. Deretter kan mulige konsepter utvikles og testes mot målgrupper, betalingsvilje, sesong, konkurranse og økonomi.

I et etablert marked kan du i større grad analysere markedet først og utvikle konseptet etterpå. Når etterspørselen må skapes, må de to prosessene gå hånd i hånd: Ressursene gir grunnlag for konsepter, og markedet forteller hvilke av dem det er verdt å utvikle.

Hvorfor sier statistikken mindre i distriktet?

Fordi statistikken først og fremst måler det som allerede finnes. SSB publiserer som hovedregel ikke tall når færre enn tre bedrifter ligger bak, for at enkeltbedrifter ikke skal kunne gjenkjennes. I en kommune med to overnattingsbedrifter får du derfor lite å gå på.

Overnattingsstatistikken fanger heller ikke hele besøksmarkedet. Folk som bor på egen hytte, hos familie eller gjennom deler av den private utleien, vil i liten grad være synlige. I mange distriktskommuner kan nettopp disse utgjøre en betydelig del av de besøkende.

Derfor må analysen bygge på flere kilder. Offentlig statistikk er én. Priser og tilgjengelighet på Booking.com og andre OTA-kanaler er en annen. Der kan du se hvor mye kapasitet som faktisk ligger ute for salg, hvordan prisene varierer gjennom året og hvor mye som er tilgjengelig i ulike perioder.

Men noe av den viktigste kunnskapen må hentes ute i markedet. Det kan være samtaler med hytteeiere og hyttevelforeninger, bedrifter med kurs- og samlingsbehov, arrangører og turoperatører. Og aller helst testsalg eller forhåndssalg som viser om noen faktisk er villige til å betale.

Det er mer arbeid enn å laste ned en tabell. Til gjengjeld gir det et langt bedre beslutningsgrunnlag.

Hva betyr sesongen for regnestykket?

I mange distriktsmarkeder er forskjellen mellom høy- og lavsesong stor. Derfor er ikke spørsmålet bare hvor mye du kan tjene når det er fullt, men hva virksomheten skal leve av når det er stille.

Mange i distriktsreiselivet kjenner dette godt: Overskuddet fra høysesongen spises opp av lavsesongen. Da hjelper det begrenset å bli enda bedre i ukene som allerede er fulle. Skal virksomheten være helårlig, må den finne målgrupper som har en grunn til å komme også i november, mars eller andre svake perioder.

Det må inn i regnestykket fra starten. Analysen må vise hvilke målgrupper som kan være aktuelle utenfor høysesong, hva de er villige til å betale og hvor stor etterspørsel det er realistisk å bygge.

Her blir også konseptutvikling viktig. Et konsept er mer enn en pakke eller et arrangement. Det er en tydelig måte å reise til og oppleve stedet på, bygget av utvalgte ressurser, produkter og tjenester og satt sammen til en helhetlig gjestereise.

Mulige konsepter må derfor testes mot markedspotensial, kundenytte, betalingsvilje, gjennomførbarhet, kapasitet og lønnsomhet. Det krever at analysen ser på mer enn den enkelte virksomheten. Den må også forstå hva resten av destinasjonen kan bidra med.

Hvorfor kan folk og bolig avgjøre prosjektet?

Et prosjekt kan ha et godt marked og likevel være umulig å drive.

Reiselivet er arbeidsintensivt. I byen er arbeidsmarkedet større, og flere ansatte kan pendle. I distriktet kan mangel på arbeidskraft og boliger bli selve flaskehalsen.

Analysen må derfor også svare på hvor de ansatte skal komme fra, hvor de skal bo, og om virksomheten har et driftsgrunnlag som gjør det mulig å beholde dem gjennom året.

Er konkurrenten også en partner?

Ofte. Når det er få aktører på et sted, er de avhengige av hverandre. Gjesten som kommer for å gå på ski, skal også spise, sove og kanskje gjøre noe mer. En ny bedrift kan derfor både konkurrere med eksisterende virksomheter og gjøre hele reisemålet mer attraktivt.

Det betyr at analysen ikke bare bør spørre «hvem konkurrerer prosjektet med?», men også «hva tilfører prosjektet stedet?». Hvilke tilbud finnes allerede? Hva mangler? Og hvilke aktører kan sammen skape en sterkere grunn til å reise dit?

Det samme gjelder stedets identitet. Mange kommuner kommuniserer seg ulikt som bosted, næringskommune og reisemål, selv om de i praksis skal selge det samme stedet. Et reiselivsprosjekt står sterkere når det bygger på en tydelig identitet som henger sammen med resten av kommunen eller regionen.

Analysen bør derfor avklare om det finnes en tydelig posisjon å bygge videre på, eller om denne også må utvikles.

Hva er kommunens og hotellets rolle?

I distriktet kan et hotell, en restaurant eller et opplevelsessenter være mer enn en bedrift. Det kan være møteplassen, stedet for konfirmasjoner og kurs, en viktig arbeidsgiver og en del av det som gjør stedet attraktivt å bo på.

Det har en reell samfunnsverdi. Men analysen må holde samfunnsverdien og den bedriftsøkonomiske lønnsomheten fra hverandre.

Begge kan være gode argumenter for et prosjekt. Problemet oppstår når ønsket om et hotell, flere arbeidsplasser eller mer aktivitet blir brukt som dokumentasjon på at markedet finnes. Et lokalsamfunn kan ha stort behov for et tilbud uten at det betyr at kundegrunnlaget er stort nok til å drive det lønnsomt.

Samtidig får en større reiselivsbedrift i distriktet ofte en annen rolle enn tilsvarende bedrifter i byen. Et hotell kan bli et nav for destinasjonen: samle opplevelser, koble på lokale leverandører, skape arrangementer og gjøre det enklere for gjesten å kjøpe stedet som en helhet.

Markedsanalysen bør vise om det finnes grunnlag for en slik rolle, hvilke aktører bedriften kan spille sammen med og hvilke hull den eventuelt kan fylle. Hvordan bedriften velger å ta denne rollen, er et strategisk valg som kommer etterpå.

Hvilke spørsmål må analysen gi svar på?

En markedsanalyse skal ikke først og fremst bekrefte at en idé er god. Den skal gi et godt nok beslutningsgrunnlag til å avgjøre hva som faktisk er mulig.

I distriktet bør den som minimum gi svar på seks spørsmål:

• Kommer gjestene allerede, eller må prosjektet skape en vesentlig del av etterspørselen selv?
• Hvilket ressursgrunnlag har stedet, og hva finnes her som er vanskelig for andre å kopiere?
• Hvilke målgrupper kan ha en grunn til å reise hit, også utenfor høysesong, og hva er de villige til å betale?
• Hvordan ser markedet ut gjennom året når vi ser på kapasitet, priser, ledighet og faktisk etterspørsel?
• Hvilke aktører finnes allerede, hvordan utfyller de hverandre, og hva mangler for at stedet skal kunne levere en helhetlig opplevelse?
• Hvor stort kan prosjektet bli uten at kapasiteten bygges større enn markedet kan bære?